Notícias duras pós avaliação de desempenho: como efetivamente tratar os pontos de melhoria do time?

Avaliações de desempenho se propõe a metrificar os colaboradores de uma empresa em diversos aspectos para conseguir enxergar com maior clareza quem são aqueles que estão efetivamente contribuindo com o crescimento do negócio e quem são aqueles cujos resultados e comportamentos não estão alinhados com a expectativa da organização. Em conceito, trata-se de separar o “joio do trigo”.

Depois que entendemos efetivamente os resultados de cada um, espera-se que tenhamos algum tipo de ação. Projetamos em um 9Box, esticamos uma curva forçada e caímos no detalhe, seja para reconhecer em salário ou promoção aqueles que contribuíram mais, seja contornar os resultados e comportamentos daqueles pior avaliados. E é neste ângulo que este artigo se propõe a abordar o tema meritocracia: o que fazemos efetivamente com os resultados e comportamentos mal avaliados?

No geral, fazemos bem pouco.

Quando falamos de meritocracia falamos também da “gestão da consequência”. As consequências de um bom trabalho todos conhecem: reconhecimento em salário ou promoção. Mas no geral nossas ações são proporcionalmente muito mais tímidas em relação às consequências de uma má avaliação. Neste artigo falo um pouco sobre três tipos de consequências que merecem nossa atenção:

1. Consequências de um resultado ruim, mas com comportamento bom.
2. Consequências de um comportamento ruim;
3. Consequências do intolerável.

É difícil separar em três categorias as consequências de algo indesejável. Mas tentei separar de forma a dar prioridade para a severidade das consequências de cada um. Mas vamos por partes;

Consequências de um resultado ruim, mas com comportamento bom.

Não é incomum um grupo de pessoas trabalhar super bem e ainda assim não atingir aquilo que se esperava. Em áreas de muito discovery, por exemplo, existe uma quantidade de imponderável que mesmo um time super bem ajustado pode se deparar e tropeçar.

• A chegada de um competidor estrangeiro no país,
• Uma nova lei que dificulta a operação da empresa,
• O preço do dólar,
• A adoção de uma nova tecnologia que não amadureceu como a empresa esperava,
• Uma crise no mercado que forçou a um layoff.

Todos estes (e tantos outros) são aspectos que impactam diretamente em uma avaliação de performance mediante OKR, mas que não ensejam nenhum tipo de ação individual. A empresa não chegou ao resultado que esperava e não é responsabilidade de uma pessoa em específico.

As consequências aqui devem apontar na direção do aprendizado. O que aprendemos com um mercado tão volátil em relação ao câmbio como o do ano passado? O que podemos aprender sobre como agir quando um competidor chega de surpresa ao país?   Lembram das metas de 2020, ano da pandemia? Quem aí atingiu suas metas? Mas seus times trabalharam excepcionalmente bem, certo? É disso que estou falando.

Consequências de um comportamento ruim.

Aqui a coisa já muda de figura e se aproxima muito do dia a dia de um líder. Estou falando de quando um líder percebe que precisa corrigir o comportamento de um liderado, e sabemos o como isso pode ser difícil. Tratar temas delicados não é o forte do brasileiro: temos um cuidado social para com o outro que quase nos impede de conversarmos sobre algo que poderá entristecer quem escuta. Mas:

• O Chiquinho, analista de CS, está com um comportamento um pouco agressivo para com seus pares. A turma já o está rejeitando.
• A Aninha, coordenadora do jurídico, tem o pior turnover da empresa e já faz um tempo. Suas pesquisas de pulso demonstram claro descontentamento do time.
• O Cleitinho, da TI, se propôs a trabalhar no turno da noite pois está precisando de dinheiro, mas toda hora chega atrasadíssimo. Assim não dá.
• A Ritinha do RH já foi citada três vezes no Glassdoor. Justo quem lidera o RH, meu Deus…….

Esse é o ponto fraco da grande maioria dos líderes. Não estamos acostumados a conduzir uma mudança de comportamento nos outros. Não sabemos fazer isso. Sabemos que motivar é importante, sabemos que ter metas é importante, mas também é importante ter repertório e técnica para conduzir uma mudança de comportamento de um profissional. Mas já que não temos, vou deixar aqui algumas dicas:

1. Trate o tema - não tratar o tema é empurrar para debaixo do tapete uma sujeira que se tornará algo impossível de corrigir depois. Tenha uma rotina de feedbacks com seu time e tenha também anotações que te façam remeter a fatos e dados. Não deixe este monstro crescer. O mais importante desta dica: não deixe para dar feedback apenas quando o comportamento já estiver muito acentuado. Feedbacks devem ser parte da cultura da organização, e não um evento isolado no calendário de um líder.
2. Entenda que o outro se beneficiará de teu feedback e orientação. O Chiquinho provavelmente não percebe que seu comportamento está o afastando dos outros ou talvez não entenda como isso pode impactar seu desenvolvimento na empresa. Acredite: aquilo que pode te parecer óbvio, aos olhos do outro pode ser uma completa novidade. Chiquinho ficará grato se você conseguir sinalizar qual comportamento deve ser corrigido e ajudá-lo no percurso.
3. Um bom líder não fica “brabo”. Ele aponta o que deve ser corrigido com a postura de quem quer ajudar, e não punir, mesmo que a continuidade deste comportamento seja um eventual desligamento. É muito interessante perceber o como muitos líderes traduzem, não intencionalmente, o conceito de autoridade para “sisudez”, “gravidade”, “brabeza”. Isso pode colocar o colaborador em uma postura estritamente defensiva, passiva. Já vi alguns casos que chegaram à inoperância. Cuidado com o peso de sua mão. Geralmente uma postura amigável gera muito mais resultado.
4. Seja amigável e queira ajudar, mas deixe claras as consequências. Um gestor ou líder não tem o poder de mudar o comportamento de um colaborador. No máximo ele facilita, e muito, o trabalho e esforço do profissional na direção certa. Mas um líder não consegue salvar quem não quer ser salvo. Estabelecer qual o limite aceitável e deixar claro para o time que comportamentos indesejáveis terão consequências sérias é papel do líder e é assim que se solidifica uma cultura meritocrática. O profissional deve saber que suas ações podem levá-lo ao desligamento da empresa. E isso não precisa ser comunicado, mais uma vez, com agressividade, mas como quem “avisa amigo é”.

Com esforço mútuo, e um pouco de sorte, você poderá contornar este comportamento indesejado do profissional e mantê-lo no time. Quem sabe tenha sido inclusive este o feedback que ele precisava para deslanchar em sua carreira.

Consequências do intolerável.

Sabe quando a cultura e valores de uma empresa são mais colocados à prova? Nos momentos em que algo supostamente intolerável se torna tolerado.

Já me deparei com diversos casos de tolerância ao intolerável dentro de empresas. Profissionais com mais de dez anos de casa que há muito tempo já não performam mais e mantinham um comportamento detrator em seu dia a dia, mas tinham tanto tempo de casa que efetivamente ninguém pensava em desligá-lo.

Já me deparei com profissionais que simplesmente corroíam a cultura, ética e moral de uma empresa mas eram vistos em alguns momentos como os salvadores da pátria pelas vendas que faziam.

Já me deparei com casos de assédio sexual no qual precisamos levar o caso até o CEO para conseguir desligar por justa causa.

Quando o intolerável acontece, temos que tomar a medida dura do desligamento, sob risco de colocarmos toda uma cultura em cheque. E este momento não é momento mais para feedback. As chances já foram dadas e agora o melhor a fazer é encerrar a relação entre colaborador e empresa. Aqui vão algumas dicas para um desligamento:

• Seja breve. O desligamento não é mais hora de feedback nem de discutir o que poderia ter sido feito de diferente. Este tempo já passou e quando chamamos alguém para um desligamento isso precisa estar em mente o tempo todo.
• Assegure-se de comunicar claramente o motivo do desligamento. É fácil querer recorrer ao tradicional “-a empresa está passando por uma reestruturação estratégica”, mas jogar a culpa na empresa é limitar o teu papel como líder e tirar do colaborador a chance da reflexão.
• Assegure-se de ter feito todos os cálculos prévios de rescisão, pois assim o departamento pessoal pode entrar em contato logo em seguida já tirando todas as dúvidas que possam surgir do colaborador.

Por fim, entenda que todos estes processos são mito mais eficientes quando temos tecnologia aplicada ao dia a dia. Pouco adianta queríamos ter uma cultura de feedback contínuo se não conseguimos monitorar a frequência e constância em que estes feedbacks são aplicados bem como monitorar com está a evolução do plano de desenvolvimento individual de cada colaborador.

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